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沿革

一、背景:

台灣光復,政府銳意推動國家各項經濟民生建設,由於部分生產事業營業範圍涉及多項重大關鍵性產業,與國家發展及人民生計息息相關,例如電力之於工業發展及人民生活,肥料之於農業生產,石油之於發電、生產、交通建設,糖業之於農村經濟及外匯收入,機械、造船之於工業、漁業、航運及國防事業,其設置與經營,為經濟建設之要務,而當時民間企業力量尚屬薄弱,因此政府致力於以國營方式來發展此類生產事業,是為今日國營事業之濫觴。

民國四十年代,台灣經濟發展強調「進口替代」,由於年平均國民生產毛額僅有一百五十美元,年度貿易亦呈逆差,民間資本累積不易,所以此時期較具規模之事業皆為公營,其生產淨額超過全國所有生產事業生產淨額之50%,重點任務則為對日產事業之接收,以及對戰時受損事業之復舊與重建,另藉台泥、台紙、工礦、農林四大公營事業之民營化,引導民間資金投入工業生產,並順利完成土地改革。

民國五十年代,台灣經濟發展邁入「出口導向時期」,由於國民所得逐漸提高,年度貿易額亦自五十年代末期轉呈順差,政府經濟政策重點改為獎勵發展民生輕工業,此時期的公營事業生產淨額比率亦因此漸次降低至30%以下。然而隨著民生輕工業之成長,社會基本建設不足,以及工業根基不夠寬廣之窘境於焉顯現,政府乃決心推動以十大建設為主之基本重化工業及原料工業,發展中間財之進口替代產業;因此,公營事業在五十、六十年代乃繼續蓬勃發展。

 

 

二、成立國營會(第一個十年:民國五十八年至六十七年)

綜觀前述民國五十年代末、六十年代初之背景,國營事業在此一時期的台灣經濟成長進程中,扮演關鍵的火車頭角色,負有奠定經濟發展基礎以及領先與加速經濟建設的功用;且因公營事業與民營事業合作關係密切,公營事業必須在產量與產能上均能滿足民營事業之需求。因此,如何增進國營事業企業化經營,發揮整體經營綜合績效,乃成為此一時期公營事業經營之首要目標。經濟部國營事業委員會即為因應此一政策目標而成立。

國營會成立之前,台灣光復初期,政府接收之公營事業係隸屬「行政院資源委員會」(成立期間:民國三十四年至四十一年)。民國四十一年,資源委員會歸併經濟部後,由經濟部設置「國營事業司」(成立期間:民國四十一年至五十四年)辦理國營事業之督導管理工作。民國五十四年,經濟部又改組「國營事業司」,成立「公營事業企業化委員會」(成立期間:民國五十四年至五十八年),期能以企業化精神,促進各事業之發展。「公營事業企業化委員會」雖曾先後對國營事業管理法、權責劃分、中長期計畫、人事管理、財務管理與作業標準等事項,提出方案,謀求改革,並獲部分成效;惟因其人力有限,與國營事業之聯繫協調不足,致使該會原應具備之功能難以彰顯。經濟部乃於民國五十八年二月,再度改組「公營事業企業化委員會」為「國營事業委員會」(成立期間:民國五十八年迄今),繼續加強對部屬事業的監督管理與聯繫協調,其主要目的仍在於促進事業的企業化經營,提升經營績效。

依據行政院五十七年十二月二十日台五七經字第一○○四五號核定之國營事業委員會暫行組織規程規定,本會置主任委員一人,綜理會務,由經濟部部長兼任或聘任;副主任委員一至二人,委員九人至十一人,由經濟部部長聘任;執行長一人,專任,承主任委員、副主任委員之命,綜理本會事務,並指揮監督所屬職員。

這一時期,國營會主要任務為協助各事業進行企業化改革,其組織架構以「功能區分」為建置考量,且由於此時期各國營事業尚處發展階段,雖然其所負政策責任很重,但業務仍屬單純,國營會之組織因此力求架構簡單。當時,國營會組織分為一、二、三組與檢核室,第一組主掌國營事業組織之調整、經營方針與長期發展計畫之擬訂、以及各事業管理法規暨作業標準之審訂;第二組主掌國營事業投資計畫之審議、財務資金之籌措暨產品定價;第三組主掌國營事業人力資源之運用與培訓作業之推動;另有檢核室負責掌管各事業績效之追蹤管制。此外,另設有秘書室、會計室、人事室、安全管理員等五個幕僚單位。

國營會組織圖

民國五十八年至民國六十七年間,國營會組織圖如次:

六十一年檢核室改稱考核室,復於同年十一月併入第一組;安全管理員併入人事室;並應業務需要,成立第四組;秘書室改稱第五組。(如---線部份)

 

 

 

 

三、第一次組織調整(第二個十年:民國六十八年至七十七年)

自民國六十年代末期至七十年代,台灣之經濟成長,由「中間財進口替代階段」開始邁入「擴大內需科技導向階段」。此時期政府經濟政策重點置於「鼓勵發展科技工業」,並積極就現有產業進行輔導升級。由於此一時期的國民平均所得已大幅提高,顯示民間累積有充分資金可供運用,民營事業遂取代公營事業,成為我國經濟發展的主力,而公營事業生產淨額比率至此時期已降至15%左右。

然而公營事業以其擁有龐大之資產與營業額,掌握之重大關鍵技術,在政府發展科技工業與進行產業升級的過程中,仍居於相當重要的地位。因此,為使我國經濟一方面運用民營企業的創新與彈性,以保持發展的活力;另一方面能利用公營事業達成政策目標的屬性,使政府的意志能順利執行,這一時期公營事業的經營管理,必須同時朝二方向努力。其一是將績效不彰或民營事業已能成功經營的相關公營事業,予以縮減規模乃至合併經營,以免浪費國家資源;其二是對仍居產業關鍵地位的公營事業,協助其提高經營績效,配合達成政策目標。

這十年間,本部所屬事業之變化略述如次:原屬財政部之「台灣製鹽總廠」於民國七十年改隸經濟部;民國七十一年,中台化工公司併入中國石油化學開發公司;民國七十二年,中國磷業公司與台灣碱業公司由中國石油化學開發公司吸收合併經營;民國七十六年台鋁公司及台金公司結束營運。至此,經濟部所屬國營事業由原十五家減為台電、中油、台糖、台肥、中鋼、台船、中化、台機、中工、台鹽等十家事業。

本會綜合過去整頓國營事業的經驗,得知部分事業績效不彰的主要癥結,仍在缺乏企業化管理概念與心態,而本會負責推動國營事業企業化經營工作,尤應從自身的改革做起。因此民國七十三年六月陳前副主任委員樹勛先生到任後,即積極進行組織分工研究,並於民國七十三年八月完成第一次的組織改革。

由於原第一、第二、第三、第四與第五組,不易使人明白各組之實際分工與業務重點,故重新更改定名為「綜合企劃組」、「經營績效組」、「人力發展組」、「財務管理組」及「秘書組」;其功能區分係依據:凡明日之事由綜合企劃組負責,凡今日之事歸經營績效組負責,而人事、財務專業之事則分別委由人力發展組及財務管理組負責,另秘書組專責文書、事務、公共關係與資訊管理工作,務使各組功能得以充分發揮。

經調整後,本會各業務組分工如次:
 
﹝一﹞「綜合企劃組」綜理各事業經營策略研議;經營環境之預測與分析;各類計畫及資本支出之審議;重要投資計劃之效益分析與追蹤列管。同時亦配合部屬事業及其轉投資事業在此一階段,多有裁併與改制情事,綜合企劃組加強其法制功能,除積極研修多項法規制度外,並對事業機構權責劃分與分層負責的法制化工作,著力甚多。此外,推行業務電腦化與管理資訊化,亦屬該組重要工作之一。
 
﹝二﹞「經營績效組」綜理分析國營事業之經營績效;生產能量與成本之控管;重大物料採購計畫、國外技術合作及營繕工程案件之審議;重要產品售價及費率之研審;並推動事業重視工業安全、公害防治及環境維護等問題。
 
﹝三﹞「人力發展組」統籌規劃各國營事業之人力發展計畫;分析國營事業之人力結構與診斷其組織功能缺失;研訂國營事業人力培訓制度,推廣運用人事管理革新新知;同時因應各國營事業之縮編、裁併與改制,展開國營事業人力精簡相關作業的規劃分析工作。
 
﹝四﹞「財務管理組」綜理各事業資金籌劃、運用及調度案件之核辦;資本結構暨財務狀況之分析研議;資產管理之督導與協調;稽核國營事業財務,促使各事業對資金調度、資產管理等業務作有效與妥善的運用。

除上述四業務組及秘書組外,本會組織仍保有會計室、人事室、政風室等三個幕僚單位。

此外,為配合這一時期國營事業政策性負擔加重,屢有臨時任務交付情形,本會組織另兼採矩陣式組織管理之原則,在正式組織外,視實際需要設置專案性組合﹝例如為民營化業務成立的T小組﹞,以彈性調整本會人力配置,使之能研議或處理特定任務。

 

 

 

 

 

 

 

四、第二次組織調整(民國七十八年迄今)

民國七十年代末,我國國民平均所得大幅提高,民間資金充裕,經濟發展的重心已轉移至民營企業,而公營事業生產比率則已降至15%以下。此時,全球興起「自由化、國際化」經濟思潮,各類經濟合作性質之國際協定與組織應運而生;政府為因應該等經濟情勢,除加緊推動各項自由化措施,如放寬外匯及進出口管制等外,並積極準備加入各國際組織,鼓勵企業接受國際化的考驗。

在前述「自由化、國際化」的挑戰下,政府為進一步促使國營事業改善經營體質,強化市埸競爭力,遂積極推動將國營事業移轉民營。經濟部所屬各國營事業,除台糖公司因掌有廣大土地資源,在國內土地面積有限,為爾後經濟發展、政府公共投資開發工業區以及其他重大建設,皆需其配合提供土地之考量下,決定繼續維持國營外,其餘九家事業均將陸續移轉民營;是以,八十年代誠為國營事業劇烈轉變的時代。

為因應環境之變遷,民國七十八年行政院成立「公營事業民營化推動小組」,並提出第一批應「立即辦理」民營化之公營事業名單後,本會即據以持續推動部屬事業的民營化工作,並陸續依照行政院核定的事業民營化時程,規劃部屬事業釋股等民營化作業。隨著釋股作業的進行,本會亦須對未來國營事業相繼完成民營化後,組織應如何調整預作規劃。本部江前部長於民國八十二年二月就任之初,即指示本會依「加強對事業授權」與「工作簡化」二原則,檢討業務職掌與工作項目。本會旋即委託政治大學司徒達賢教授,就「加強經濟部所屬事業董事功能、國家持股事業監管及國營事業委員會組織功能定位」作專案研究,由於此時的政府行政,強調「便民」、「服務」與所謂「一處收件,全程服務」的「單一窗口」理念,本會乃參照「行政革新方案」組織及員額精簡計畫,於民國八十三年二月一日起實施組織調整,其調整方式為:
 
﹝一﹞以「事業別」作主要分工架構,將事業經營管理之協調、督導依事業別分交第二組與第三組分科掌理。第二組負責之國營事業包括:台電、中鋼、台船、台機及中工公司;而第三組負責之事業則為:中油、台糖、台肥、中化與台鹽公司。其後雖因部分部屬事業移轉民營、漢翔公司成立轉隸本部,而將配屬事業作少許更動簡併,但第二、三組的組織架構仍大抵維持以「事業別」分科的理念,期以專責單位提供各事業專業且迅捷之服務。
 
﹝二﹞參擷傳統依功能別分工之優點,由第一組掌理國營事業制度性及整體綜合性研議、彙辦事項。其重點包括:各事業經營策略之研議;年度工作考成、責任中心制度之規劃執行;業務法規之修訂;人力資源之管理、運用與培訓;各事業土地、固定資產之管理;協助各事業進行產業科技研究;以及推動各事業重視工業安全與環境保護問題等。﹝其後因部屬事業之工業安全與環境保護業務,漸成社會關注焦點,本會特於八十六年六月將原屬第一組之相關業務予以獨立,設立「工安環保小組」,由首長直接指揮督導。該小組並於八十八年四月再改組成「工安環保室」。﹞另第四組則專責規劃、執行國營事業之民營化相關業務,與本部投資民營事業之監管、聯繫。
 
﹝三﹞原秘書組配合序列編組,改為第四組,原掌理之資訊業務移第二組辦理,以發揮整體資訊功能;人事、會計、政風室則未予變動。

更新日期:2019-01-14
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